Más allá de su consolidación como un actor clave en procesos industriales, Brinsa —reconocida por marcas como Refisal y Blancox— le apuesta a convertirse en un referente en la gestión del talento humano. La compañía ha enfocado sus esfuerzos en construir una cultura basada en comportamientos concretos, que hoy se traducen en resultados tangibles en seguridad, clima laboral y eficiencia operativa.
Hernán Darío Agudelo, vicepresidente de talento de la compañía, conversó con Valora Analitik sobre la evolución de este modelo, el impulso al liderazgo y las iniciativas con las que buscan seguir fortaleciendo este frente.
¿Cómo evolucionó el modelo de atributos culturales dentro de la compañía?
Nosotros tenemos seis atributos con comportamientos muy claros y bien construidos, pero estaban muy en el papel. Buscando alternativas para impulsar la adopción de estos comportamientos aparecen lo que nosotros llamamos palancas de cultura.
Lo que hicimos fue tomar cada una de las ocho palancas (estrategia, liderazgo, prácticas de talento humano, prácticas culturales, arquitectura organizacional, espacios de trabajo, procesos y tecnología, y gestión del cambio) y preguntarnos qué acciones concretas debíamos ejecutar para que esos atributos realmente se vivieran. Esto implicó construir planes de acción por cada atributo, cada comportamiento y cada público de interés: accionistas, líderes, personal operativo, sindicatos.
Iniciamos con este proceso en 2020 y era una sábana muy ambiciosa, con acciones proyectadas hasta 2025. Hoy seguimos ejecutando muchas de ellas, porque cambiar comportamientos no es fácil. Sin embargo, hemos logrado cerca de un 90 % de adopción del modelo de cultura.
Y acá lo ganador de las palancas es que a nosotros no nos interesa que alguien recite ni enumere los comportamientos. Lo que realmente buscamos es que, en el día a día, las personas actúen en coherencia con ellos. Eso es lo que se ve en Brinsa desde que cruzas la puerta.
¿Este proceso se sigue ajustando en el tiempo?
Completamente. Esto es un proceso vivo.
Aunque había un plan inicial, todos los años lo revisamos y lo ajustamos. Por eso es que hay acciones que se han postergado o que inicialmente no mapeamos, y que las incorporamos y las estamos ejecutando.
Por ejemplo, si hablamos del atributo ‘innovamos y estamos abiertos al cambio’, no basta con declararlo. Si llevas a las personas a espacios oscuros y poco funcionales, no puedes esperar innovación. De ahí que hayamos transformado los espacios de trabajo y hoy tengamos ambientes que invitan a pensar diferente.
Esta es una de las tareas que se ha llevado a cabo de manera progresiva por el nivel de inversión que requiere, pero ya se ven cambios importantes. La lógica es simple: si pides ciertos comportamientos, debes crear condiciones que los faciliten.
¿En qué consiste la metodología PAD y cómo ha escalado dentro de la organización?
Se trata de un Programa de Autodesarrollo, una iniciativa que se desprende precisamente de nuestro modelo de cultura y que hace parte de estos planes de trabajo que mencioné. Este proyecto nació en 2022 con el comité directivo, que eran 11 líderes. Vimos el impacto y lo extendimos a 38 directores.
Trabajamos con esa línea y comprobamos el potencial de la metodología, por lo que este año fuimos más ambiciosos y estamos apuntando a la formación de 78 diferentes líderes de la organización. Acá se incluyen jefes, coordinaciones, líderes de proceso, entre otros actores que nos permitirían llegar a los 150 líderes formados.
La idea es enseñarle al líder a cuidarse a sí mismo para poder cuidar a otros. Es un proceso de mentoría donde cada uno de ellos puede convertirse en mentor.
Esto se convierte en una bola de nieve, en la que cada persona formada puede formar a otras. Si seguimos así, hacia 2030 podríamos llegar no solo al 100% de la organización, sino incluso a comunidades externas. Es un sueño, pero estamos trabajando para que sea posible.
¿Cómo se traduce esto en valor para el negocio?
Desde que empezamos a trabajar en 2020 con todo el tema de cultura, el negocio se ha duplicado en ingresos y en términos de Ebitda.
En ese sentido, si bien llevamos cinco años creciendo de forma exponencial, eso se explica por dos cosas: la cultura y una estrategia bien formulada. Las dos tienen que ir de la mano.
Ahora el reto al 2030 es volver a duplicar el negocio, esta vez con ampliación de capacidades. Para eso necesitas liderazgo, capacidad operativa y técnica, todo soportado en cultura. Por eso hacemos revisiones constantes. Tenemos una cumbre de cultura dos veces al año donde evaluamos qué funciona, qué no y qué debemos ajustar.
La accidentalidad cayó más de 70 % en los últimos tres años. ¿Qué cambió en la gestión?
Dejamos de ver la seguridad como un tema técnico de protocolos y la empezamos a ver como un tema de comportamientos.
En 2023 identificamos que no estábamos actuando como esperábamos en términos de seguridad. Entonces lanzamos un movimiento de cultura en esa materia donde la responsabilidad es de todos.
Así las cosas, no solo empezamos a responsabilizar a las líneas de mando y a los operarios en el tema, sino que comenzamos a entregarles herramientas.
Un instrumento clave, por ejemplo, fueron las observaciones de comportamiento. Cualquier persona puede hacerle una observación a otra frente a un incumplimiento. Esto ha sido muy poderoso porque, entre más reportes, menos accidentes tienes, y así eliminas riesgos.
La reducción ha sido significativa: más del 70 % en frecuencia y más del 30 % en severidad.
¿Por qué llevar conocimiento técnico como el diplomado de química de la sal a áreas administrativas?
El técnico química de la sal nace de una preocupación real y es que a 2030 vamos a tener una necesidad de mano de obra. A partir de ahí, construimos una malla curricular robusta en conjunto con la Universidad de la Sabana para formar técnicos en esta ciencia con la titulación acreditada y demás.
En ese contexto, nos dimos cuenta de que muchas conversaciones internas fallaban por falta de entendimiento del negocio en algunas áreas. Entonces tomamos ese contenido técnico y lo convertimos en un diplomado para toda la organización, incluyendo junta directiva hasta todo el personal administrativo.
No es un ejercicio académico, es una herramienta estratégica para alinear a todos alrededor del core del negocio. Hoy vemos el resultado: las conversaciones tienen más profundidad porque hay entendimiento técnico.
¿Cómo han sostenido el avance en cultura y clima laboral?
Nosotros vemos la cultura como la personalidad de la empresa y el clima como su estado de ánimo, y su avance es consecuencia del proceso de transformación cultural.
Es maravilloso ver cómo a través de la estrategia se puede apalancar el sentir la empresa como propia, el orientarse al resultado, el actuar de forma sostenible, el innovar y estar abiertos al cambio, el trabajo en equipo y la orientación de servicio. Otro aspecto ganador es que hemos trabajado en democratizar, es decir, llevarla a todos los niveles para que cada persona entienda su impacto.
Eso se logra con espacios como reuniones operativas o iniciativas donde se conecta la estrategia con el día a día. Hoy estamos por encima de la media del sector en mediciones de clima, pero más allá del indicador, el foco siempre ha sido que las personas vivan los comportamientos.
¿Qué es ‘Brinsa es mía’ y qué rol cumple?
Es un espacio para hacer seguimiento a la estrategia. Se realiza cada tres meses durante dos días, con líderes e invitados, para revisar iniciativas y avances.
¿Cómo conectamos a la operación? A partir del año pasado hicimos algo que se llama ‘Brinsa es mía ampliado’ con la participación de cerca de 400 personas, lo que representa el 30 % de la organización.
La idea es que todos pasen por este espacio en algún momento y se conviertan en multiplicadores. El sentido de pertenencia aumenta, pero el objetivo principal es que todos remen hacia el mismo lado.
¿Cuál es el principal reto hacia adelante en talento humano?
La adopción de inteligencia artificial. Creo que la IA no va a reemplazar a las personas, sino a quienes no sepan usarla.
El reto es lograr una adopción organizada, tanto en el día a día como en procesos estratégicos.
Si tuviera que resumir la estrategia de talento en una palabra, sería cercanía. Lograr cercanía en todos los niveles ha sido clave, y es lo que permitirá sostener el crecimiento de la compañía.
