Por: Juan David Muñoz, socio de McKinsey & Company Medellín
Apenas han pasado dos años desde la irrupción de la última frontera de la inteligencia artificial: los agentes autónomos. Sin embargo, el impacto ya es evidente. Las organizaciones están replanteando su tamaño, su estructura y su forma de operar a una velocidad pocas veces vista en la historia empresarial.
En América Latina, muchas compañías siguen creyendo que su principal reto frente a la inteligencia artificial es tecnológico. Invierten en plataformas, prueban herramientas y multiplican pilotos. Pero la evidencia apunta en otra dirección: la ventaja competitiva no proviene de adoptar tecnología, sino de desarrollar las capacidades organizacionales necesarias para aplicarla con velocidad, profundidad y escala.
Al observar a las organizaciones que están liderando esta transformación, emergen dos factores decisivos. El primero es la forma en que construyen y desarrollan talento en un entorno impulsado por inteligencia artificial. El segundo es el rediseño de su modelo operativo para que ese talento genere impacto real. Ambos están profundamente conectados y explican por qué algunas compañías avanzan con rapidez mientras otras permanecen atrapadas en la fase de experimentación.
Líderes y talento deben estar en el centro de la revolución
El primer hallazgo resulta incómodo para muchos equipos directivos: ya no es posible separar el negocio de la tecnología. Las organizaciones que siguen operando bajo esa lógica están destinadas a quedarse atrás.
Desde McKinsey & Company hemos observado un patrón consistente: no existe un caso exitoso de transformación impulsada por inteligencia artificial en el que los líderes de la organización no hayan desempeñado un papel central. Los ejecutivos deben desarrollar suficiente entendimiento tecnológico para comprender, cuestionar y orientar decisiones relacionadas con datos, arquitectura y modelos de IA.
No se trata de un detalle menor. Las organizaciones con equipos directivos digitalmente competentes superan a sus pares en crecimiento y valoración en más de un 48%. Sin embargo, todavía son pocas las empresas que cuentan con este nivel de preparación.
Las compañías que lideran esta transición también han transformado profundamente la composición de su talento. Muchas operan bajo una lógica que podría resumirse en la regla de los tres “70”: más del 70 % del talento clave está dentro de la organización; más del 70% tiene funciones técnicas de ejecución; y más del 70 % posee capacidades avanzadas. El resultado son equipos más pequeños, especializados y con una capacidad de ejecución significativamente superior.
Esta evolución cobra aún más relevancia a medida que los agentes de inteligencia artificial comienzan a asumir tareas de coordinación, ejecución y toma de decisiones rutinarias. A medida que esto ocurre, el trabajo humano migra hacia actividades de mayor valor agregado. Los ingenieros dedican menos tiempo a escribir código repetitivo y más a diseñar sistemas. Los líderes de negocio reducen su participación en la gestión operativa y concentran sus esfuerzos en definir objetivos, métricas y decisiones estratégicas. El resultado es una organización más ágil, ligera y enfocada.
El futuro de las organizaciones: personas, agentes y robots
Sin embargo, el talento por sí solo no genera ventajas sostenibles. Sin un modelo operativo adecuado, incluso las mejores capacidades terminan diluyéndose.
Aquí es donde fracasan muchas transformaciones. La tecnología está disponible para todos; la verdadera diferencia radica en la capacidad de convertir una idea en ejecución y una ejecución en resultados. En otras palabras, la velocidad se ha convertido en la nueva ventaja competitiva.
Los modelos operativos emergentes ya no están diseñados únicamente para personas. Están concebidos para coordinar el trabajo de personas, agentes y robots que colaboran para generar valor de manera más productiva y eficiente.
Según el más reciente estudio de McKinsey sobre el futuro de los agentes de IA, más del 40% de las habilidades requeridas en el trabajo tienen un alto potencial de automatización. Sin embargo, el hallazgo más revelador es otro: al analizar cerca de 7.000 habilidades, se encontró que aproximadamente el 75 % sigue requiriendo intervención humana para ejecutarse correctamente. El juicio, la resolución de conflictos, la influencia y la movilización de personas continúan siendo capacidades difícilmente sustituibles.
Los modelos operativos que logran superar a la competencia comparten varios atributos. Integran talento de ingeniería directamente en las áreas de negocio, eliminando dependencias innecesarias y reduciendo la distancia entre quienes identifican los problemas y quienes construyen las soluciones. Operan mediante equipos interdisciplinarios con autonomía real para tomar decisiones. Y redefinen la gobernanza para enfocarse en resultados de negocio, más que en entregables técnicos.
Todo ello ocurre en un entorno donde personas, agentes y robots trabajan de forma integrada.
El verdadero reto
Las organizaciones que liderarán la próxima década no serán necesariamente las que adopten primero una nueva tecnología. Serán aquellas capaces de transformar, de manera coherente, su talento y su modelo operativo.
La inteligencia artificial no reduce la importancia del factor humano; la amplifica.
El desafío estratégico para los líderes empresariales de la región no consiste en incorporar más herramientas de IA. Consiste en construir organizaciones capaces de pensar, decidir y operar en torno a ellas. Y esa, probablemente, es la transformación más compleja —y más importante— que enfrentarán en los próximos años.
