Este es un contenido de la alianza editorial entre la fintech Kapital Colombia y Valora Analitik para los emprendedores que se arriesgan a tomar decisiones
La diferencia entre estos tres conceptos define si una empresa realmente genera valor o solo mueve dinero. Le explicamos por qué dominarlos es clave para crecer de forma sostenible.
Como empresario, seguramente ha escuchado estos términos cientos de veces. Pero si no los distingue con claridad, sus decisiones de precios, inversión y crecimiento pueden estar fundamentadas en información poco fiable que le cuesta oportunidades a su negocio.
Para entender la diferencia entre ingresos, costos y gastos, tomemos el ejemplo de Cafetería la ROA, que comercializa café de especialidad. En un mes típico esta pyme vende alrededor de 600 libras a $40.000 cada una, generando $24.000.000 en ventas.
Le paga a su proveedor $15.000 por libra, lo que suma $9.000.000 en costos mensuales. Adicionalmente, tiene gastos operativos de $12.700.000 que incluye arriendo, empleados, servicios y promoción. Al final del mes, le quedan $2.300.000 de utilidad.
Ingresos: la diferencia entre vender y cobrar
Los analistas de riesgos de Kapital Colombia, fintech especializada en pymes, señalan que uno de los errores más comunes es creer que los ingresos son iguales a la cantidad de dinero que se obtiene de las ventas, pero solo se registran cuando se devenga la venta (se entrega el producto), no cuando se cobra.
En el caso de Cafetería la ROA, de las 600 libras de café que vende mensualmente, 70% provienen del mostrador con pago inmediato y el 30% restante a empresas que pagan a 30 días. Es decir que de los $24.000.000 vendidos, $7.200.000 corresponden a ventas que entrarán después.
Por qué importa: la cafetería puede tener ingresos altos, pero problemas de flujo de caja si la mayoría de ventas son a crédito. Los ingresos miden la capacidad de vender, el efectivo mide la capacidad de operar.
Costos: la importancia de cada unidad
Los costos son todos los recursos necesarios para crear el producto o servicio. Están directamente atados a las ventas: si se produce más, se incurre en más costos, si se produce menos, se incurre en menos costos.
En el caso de la ROA, los $9.000.000 mensuales que paga por producir el café son costos, incluyen grano verde, proceso de tueste, bolsas con válvula, etiquetas y empaque. Cada libra de café le cuesta exactamente $15.000 en estos materiales y procesos.
Por qué importa: estos costos determinan el margen bruto, que es el dinero que queda después de descontar los costos de producción de los ingresos. Para la cafetería, $24.000.000 de ventas menos $9.000.000 de costos equivale a $15.000.000 de margen bruto mensual. Este margen debe ser suficiente para cubrir todos los gastos operativos y dejar utilidad.
Gastos: el reto del control operativo
A diferencia de los costos, que están atados a cada unidad producida, los gastos son los recursos destinados a la operación del negocio como administración, ventas o promoción. Dentro de estos gastos hay una distinción crucial: gastos fijos y variables.
Los gastos fijos permanecen constantes independientemente de las ventas. En la ROA serían el arriendo del local ($4.000.000), los salarios base de empleados administrativos ($3.500.000), el seguro ($500.000) y el software contable ($200.000). Estos suman $8.200.000 que se pagan así no se venda ni una libra.
Los gastos variables fluctúan con la actividad comercial. En la cafetería incluyen comisiones por ventas con tarjeta de crédito, materiales de activaciones promocionales, combustible para entregas a empresas y bonificaciones por metas. Estos suman $4.500.000 en un mes normal.
Siguiendo el ejemplo: si la ROA vende solo 300 libras en lugar de 600, sus ingresos bajan a $12.000.000, los costos a $4.500.000, los gastos variables se reducen a $2.250.000, pero los gastos fijos siguen siendo $8.200.000. El resultado sería una pérdida de $2.950.000.
¿Qué es el punto de equilibrio?
La diferencia crítica que acabamos de ver entre gastos fijos y variables no es solo teórica: determina exactamente cuánto debe vender una empresa para sobrevivir. Ahí entra el punto de equilibrio: el número mínimo de unidades que se deben vender para no perder dinero.
Volviendo a la ROA, sabemos que vende cada libra en $40.000, el costo de producción de cada unidad es de $15.000 y los gastos variables son $7.500 aproximadamente. Esto significa que cada libra aporta $17.500 para cubrir los gastos fijos de $8.200.000. Por tanto, necesita vender exactamente 469 libras mensuales ($8.200.000 ÷ $17.500) para alcanzar su punto de equilibrio.
Por qué importa: conocer este número le permite al empresario saber si su empresa está en riesgo o generando utilidad. Es decir, si la ROA vende 400 libras, está perdiendo dinero. Si vende 500, está generando ganancia. Cualquier venta por encima de las 469 libras se convierte en utilidad directa.
El orden que define el éxito
Una vez se comprende cómo cada concepto impacta la rentabilidad y se puede calcular el punto de equilibrio, queda un paso crucial: organizarlos correctamente en el estado de resultados para tomar decisiones acertadas.
Kapital Colombia, fintech especializada en pymes que impulsa el crecimiento y productividad empresarial, enfatiza que el orden en el estado de resultados no es casualidad.
Si se mezclan costos con gastos al fijar precios, la operación no cerrará, aunque el producto parezca rentable. Si se inflan costos incluyendo gastos fijos, se terminará sobrepreciando y perdiendo mercado.
La secuencia debe ser: primero registrar ingresos por ventas, restar costos para obtener margen bruto, descontar gastos para llegar a utilidad operativa, y finalmente aplicar gastos financieros e impuestos para conocer la utilidad neta.
Monitorear correctamente estos conceptos en el estado de resultados permitirá tener una visibilidad real de la salud financiera del negocio, proyectar crecimiento con precisión y saber en qué momento se puede financiar la operación o recibir inversión externa.
