El Urabá antioqueño ha sido, desde la década de 1960, un epicentro de la producción bananera en Colombia, la cual concentra el 65 % de las exportaciones del país. En una región históricamente marcada por el olvido estatal, la falta de infraestructura y la presencia de grupos armados, el sector bananero se convirtió en el motor económico que ha transformado las dinámicas sociales y laborales de miles de familias.
Multinacionales como Chiquita Brands jugaron un importante rol en la expansión del sector. Sin embargo, su salida del país abrió un espacio para que actores locales con visión estratégica y conocimiento del territorio lograran posicionarse en mercados internacionales.
Es ahí donde entra Banacol, empresa fundada en 1979 que con los años evolucionó hacia un modelo verticalmente integrado, con producción, exportación y alianzas con pequeños productores. Esta empresa nacional con raíces profundas en la región tomó la importante decisión de adquirir los activos de Chiquita Brands en Colombia, entre ellos Banadex; una transacción comercial que marcó un cambio en la correlación de fuerzas en la agroindustria bananera.
Banadex y Banacol funcionaban como dos comercializadoras de banano en Colombia, independientes entre sí. La operación de ambas era similar y consistía en recibir la fruta de diferentes sociedades productoras, tanto propias como de terceros, para acopiarla, embarcarla en los buques y despacharla con destino a los mercados internacionales.
Durante la década de los 90, Banacol se encontraba en una situación económica compleja, lo cual la llevó a iniciar un proceso de concordato debido a problemas asociados a la baja productividad y las dificultades en los mercados internacionales de la fruta, sumado a las altas inversiones que se habían realizado en años anteriores.
La compra de los activos operacionales de Chiquita Brands significaba para Banacol una forma de adquirir “masa crítica”, es decir, una escala de volumen que permitiera a la compañía ganar más eficiencia. Aunque no implicaba una fusión ni sucesión empresarial, sí le permitiría a Banacol mejorar su infraestructura, aumentar su volumen como productor y exportador y posicionarse como una de las tres mayores compañías bananeras del país.
Luego de casi cuatro años de concertación entre las partes, cuando se consolidó la compra en el año 2004, Banacol diseñó el nuevo modelo de negocio con el apoyo de asesoría externa especializada y gestionó su financiación a través de la banca. En ese momento, Chiquita Brands cotizaba en la Bolsa de Nueva York, por lo que Banacol contrató a la firma KPMG para realizar la debida diligencia legal, tributaria y cambiaria; a profesionales del derecho para llevar a cabo el due diligence laboral, sindical e inmobiliario; a técnicos y agrónomos para verificar el estado de los activos y las plantaciones; y a la firma McKinsey, que brindó acompañamiento en la reorganización de procesos y en el análisis de la estructura organizacional, con el fin de alinear la cultura empresarial de Banacol con las operaciones adquiridas.
En el 2007, sale a la luz pública el acuerdo entre Chiquita Brands con el Departamento de Justicia de Estados Unidos en el que deberían pagar por delitos relacionados con aportes a grupos paramilitares, lo cual fue de gran sorpresa y sembró zozobra en el sector bananero. Banacol afirma que Chiquita Brands nunca reveló información acerca de su vínculo con los paramilitares durante las negociaciones para la compra de sus activos.
Banacol ha insistido firmemente en que no es filial de Chiquita Brands y que no heredó ningún tipo de pasivo, ni estuvo involucrada en decisiones o malas prácticas de la multinacional, solo se trató de una oportunidad para mejorar su capacidad de producción. El matiz no es menor en un sector donde la reputación puede afectar directamente el acceso a mercados sensibles a criterios éticos, como los europeos.
El caso de Banacol deja en evidencia la importancia de impulsar compañías nacionales con capacidad de inversión, visión estratégica y arraigo territorial, en un contexto donde la inversión extranjera directa ha estado históricamente concentrada en pocos sectores y regiones.
Banacol, como otras productoras de banano en Colombia, ha invertido en vivienda, salud y educación, mejorando la calidad de vida de sus empleados y de comunidades del Urabá que por años estuvieron al margen del desarrollo estatal.
Esto es un ejemplo como muchos otros, de cómo una empresa nacional puede superar desafíos significativos y consolidarse en un mercado global competitivo. Su historia resalta la resiliencia y la capacidad de las empresas para adaptarse y crecer, incluso en momentos adversos, demostrando que el esfuerzo y la visión estratégica pueden llevar al éxito y aportar al desarrollo económico y social del país.
