Lo que nunca nos contaron

Hemos sido enseñados en las escuelas de negocios a través del estudio de casos empresariales acerca de cómo enfrentar diversas situaciones corporativas y ser exitosos -o cómo ciertas situaciones llevaron al fin de las compañías-. Sin embargo, ante la actual coyuntura del Covid-19 no hay un manual definido o una experiencia reciente que se parezca a nivel empresarial.

Una de las mejores lecciones de cómo actuar en crisis la dio Chelsey Sullenberger, más conocido como “Sully”, el capitán y piloto del vuelo 1549 de US Airways, quien tuvo como solución, amarizar en el río Hudson de Nueva York en la mañana del 15 de enero de 2009, ante la pérdida de sus dos motores en el momento del despegue por un “bird-strike”.  Ya conocemos la historia sobre como todos sus pasajeros lograron salvarse, después de este evento. Lo interesante del caso es que a lo largo de las sesiones de entrenamiento en simuladores, siempre se entrena a los pilotos los fundamentos para reaccionar ante situaciones extremas, como una doble pérdida de motor de forma simultánea en un proceso de despegue y sin opciones de regresar a un aeropuerto cercano.  El secreto de Sully fue no “encabinarse” (término que describe quedarse operando principalmente un solo instrumento de la cabina o visualizar un solo problema, pero olvida lo más importante: volar el avión).


Esto mismo es lo que nos está ocurriendo en este momento a nivel empresarial: debemos actuar rápidamente ante el escenario que estamos viviendo por el Covid-19 y que ha derivado en una crisis que no tiene un manual de instrucciones y que nunca nos contaron en la universidad: Un ciclo largo con motores a media marcha o incluso detenidos por completo. Como líderes hemos tenido múltiples horas de capacitación, sesiones de análisis cuantitativos y cualitativos, presentaciones con estudios de mercado, comportamiento de nuestros clientes…..pero esto es diferente y no lo dieron en las clases de la universidad. Lo importante, como en el caso de Sully, es saber cuales elementos del pasado podemos tomar rápidamente en este momento para llegar a salvo al otro lado. Hemos sido enseñados en las escuelas de negocios a través del estudio de casos empresariales las diferentes estrategias y análisis que se deben abordar para enfrentar diversas situaciones corporativas internas o externas, o como ciertas situaciones llevaron al fin de las compañías. Aquí y ahora debemos aplicar el procedimiento rápido para maniobrar en medio de esta tormenta global.

La actual coyuntura ha abierto múltiples frentes de trabajo de manera simultánea, para todas las compañías del planeta, lo cual lleva a los líderes a pensar en varios frentes:

  • Como está el equipo de la Compañía tras 5 meses buscando mantener la operación continua? Como evitar el efecto “burn-out” y el agotamiento físico y mental que pueden estar teniendo los equipos con el nivel de intensidad que ha representado esta coyuntura?
  • Cual ha sido el ciclo de comportamiento de los clientes durante este periodo? Siguen siendo leales a la marca? Han migrado a otras opciones? Han sido más críticos al desempeño corporativo? Han apoyado las nuevas y diferentes opciones para atender el servicio?
  • Como han actuado las organizaciones internas (asociaciones, sindicatos) durante esta coyuntura? Se han abierto nuevos canales de comunicación en pro del futuro de la organización?
  • Se han abordado todos los escenarios posibles dentro de la organización? (Incluyendo el cierre de algunas operaciones o líneas de negocio, es hoy viable pensar en el camino de la reestructuración corporativa  -el famoso “Chapter 11”-, por más difícil que sea este camino)
  • Cual ha sido la mejor estrategia de comunicación a lo largo de esta coyuntura para mantener la organización enterada de las decisiones y avances en medio de la actual tormenta? Todos los stakeholders están siendo abordados en términos de comunicación?
  • Como está actuando la competencia?
  • Como pueden desarrollarse nuevas estructuras de trabajo con proveedores?
  • Están los equipos suficientemente empoderados?
  • Cual es la ruta crítica hacia adelante?
  • Como está siendo el trabajo con los accionistas? Y con la Junta Directiva?
  • Cuales han sido esos empleados que se han destacado durante esta crisis? Como aprovechar su talento hacia adelante?
  • Se están monitoreando los riesgos? Se están materializando? Como mitigarlos?
  • Que oportunidades han surgido a nivel de fusiones o adquisiciones en medio de esta coyuntura?

Lo importante es el hoy: estamos viviendo una ejecución y visión de corto plazo en torno a clientes y empleados, sin perder claro está, el largo plazo. Esta situación tan extrema pasará, pero traerá cambios estructurales organizacionales, como también a nivel de clientes y comportamientos de consumo. Es importante mantener también la visión hacia adelante y empezar los ajustes futuros de forma inmediata.

Winston Churchill siempre planteó las crisis como oportunidades para hacer cambios o tomar decisiones. Este es un momento único a nivel empresarial: Es el momento de actuar o morir. Es el momento de trabajar constantemente y de forma dinámica en la estrategia. Ha llegado el momento de implementar las mejoras operativas y de actuar con la velocidad, dinamismo y decisión de las start-ups: los cambios hay que ejecutarlos muy rápidamente, incluso realizando ensayos cortos sobre la marcha. Hoy está permitido ensayar y corregir rápidamente. La burocracia interna debe ser eliminada para poder implementar los cambios que demanda esta coyuntura.

Estoy seguro que a futuro tendremos múltiples casos de negocio por parte de Harvard o MIT en las escuelas de negocio que reflejarán los procesos y decisiones que fueron decisivas en el mundo empresarial durante esta crisis, generada por el Covid-19.  El mundo empresarial cambió muy rápidamente, así como sus cadenas logísticas, modelos comerciales y la comunicación corporativa. Es momento de entender como este ciclo es también un mundo de aprendizajes para todos los líderes, tanto aquellos que están a la cabeza de las organizaciones, como sus Juntas Directivas, equipos directivos y aquellos líderes que han surgido en medio de esta situación.


Todos tenemos algo que aprender de la forma en la que Sully actuó durante esos 208 segundos desde que los motores impactaron la bandada de pájaros: su decisión, valentía, su concentración y experiencia en los protocolos a seguir, fueron claves para superar la crisis, llegando a poner el avión a salvo al río Hudson. Es así como hoy los líderes estamos haciendo lo más importante: manteniendo el avión en vuelo.

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