En un entorno financiero marcado por la persistencia de la inflación con tasas de interés que no ceden al ritmo esperado, el presidente del Banco Pichincha en Colombia, Germán Enrique Rodríguez, reveló en entrevista con Valora Analitik cómo le fue a la empresa durante este 2025 en materia de crecimiento y lo que se viene para el próximo año.

En los últimos tres años, la entidad pasó de operar múltiples líneas de negocio a enfocarse en una estrategia basada en simplicidad, depósitos de personas naturales y un modelo digital que ha encontrado en Pibank -su neobanco-, uno de sus principales motores de crecimiento.

En la entrevista, Rodríguez contó cómo ha sido este proceso, qué resultados ha dejado y hacia dónde va la compañía en un 2026 que calificó como decisivo para alcanzar la rentabilidad positiva.

“Estos años han sido un proceso de reinvención tremendo. Enfocamos el banco en menos segmentos y menos productos, y al hacer eso mejoramos nuestro servicio y redefinimos el tipo de cliente al que queremos llegar. La operación interna cambió por completo y hoy estamos en un punto distinto, más sólido y más claro frente al objetivo de lograr resultados positivos”, afirma.

Aunque el plan inicial anticipaba un escenario macroeconómico más favorable, con una inflación bajando con mayor rapidez, el banco mantuvo su plan estratégico.

“Esperábamos que la inflación se redujera más temprano, pero eso no sucedió. Hoy incluso se habla de la posibilidad de subir tasas para evitar que se recaliente. Eso hizo más complejo el camino, pero en ningún momento cambió lo que teníamos que hacer”, asegura.

El cierre del 90 % de las líneas de negocio

En cuanto a los cambios más radicales, la entidad tomó la decisión de cerrar el 90 % de sus líneas tradicionales, incluyendo crédito educativo, crédito de vehículo, crédito pyme, tarjetas de débito, tarjetas de crédito, libranzas del sector privado y dos terceras partes de sus oficinas físicas.

Para ello, el banco decidió concentrarse únicamente en:

Depósitos de personas naturales, principalmente a través de Pibank.
Crédito de libranza para el sector público.
Crédito corporativo y empresarial para compañías de alto perfil.

La decisión, aunque drástica, dio resultados más rápidos de lo esperado. “Hoy el banco tiene un perfil completamente diferente. Decidimos reducir líneas para concentrarnos en lo que podíamos hacer muy bien. Eso implicó cerrar productos, cerrar oficinas y reconstruir nuestro portafolio desde cero”, explica Rodríguez.

Bancos Colombia — Banco Pichincha. Imagen: Banco Pichincha

Crecimiento pese a los recortes

Uno de los efectos inesperados de esta estrategia fue el crecimiento acelerado en captaciones y en número de clientes. La apuesta por simplificar la operación, ofrecer tasas competitivas y construir una experiencia transparente logró que Pichincha pasara de ser un banco atomizado en productos a ser uno atomizado en clientes.

“Duplicamos la base de clientes desde finales de 2022. Hoy tenemos muchos más usuarios, con un perfil muy distinto y con mejores indicadores de calidad”, afirma.

Ese cambio se refleja en dos cifras clave:

La cartera del banco ya supera los $3 billones, con un indicador de mora del 1,18 %.
Los depósitos alcanzan $3,2 billones, de los cuales $1,9 billones provienen de Pibank.

El producto estrella de Pibank

En la entrevista con Valora Analitik, Rodríguez mencionó que la cuenta de ahorro remunerada de Pibank atrajo a un tipo de cliente muy específico: adultos entre 30 y 50 años, con niveles de ahorro altos y un fuerte interés en rentabilizar su capital.

“Nuestro cliente típico es un ahorrador de montos altos, con un promedio de edad entre 42 y 43 años. Es gente que ya construyó patrimonio y quiere maximizar la rentabilidad. Para ellos es clave un producto simple, sin fricciones y con tasas muy competitivas”, explica.

La estrategia de ofrecer tasas líderes —y permanecer siempre entre las tres más altas del mercado— no cambiará. “Ese es nuestro gancho y así seguirá por lo menos dos o tres años. Queremos seguir creciendo rápido y llegando a más personas. La tasa seguirá siendo un diferencial”.

Oficinas sin efectivo y un modelo eficiente

Entre los cambios más relevantes, el ejecutivo contó que Pichincha eliminará el manejo de efectivo en todas sus oficinas. Las sucursales pasarán a ser centros de asesoría, venta y acompañamiento.

“Vamos a ser de los primeros bancos en Colombia con oficinas sin cajas. La transaccionalidad será por transferencias o cheques, dependiendo del caso. Esto nos permitirá concentrar el talento en asesoría real y no en procesos operativos”, afirma Rodríguez.

Este cambio hace parte de lo que el banco denomina su modelo “ultraeficiente”: procesos simplificados, menos carga operativa, mayor escalabilidad y una estructura diseñada para crecer sin requerir grandes incrementos en personal.

“Nuestra ambición es enorme. Al ritmo actual, el banco podría duplicar su tamaño entre 12 y 18 meses. Y para eso necesitamos una operación que no se dispare en costos”, añade.

Nuevos productos y expansión

Tras su transformación interna, el siguiente paso será ampliar el ecosistema de productos, siempre bajo la premisa de simplicidad y transparencia.

Pichincha ya trabaja en una tarjeta de crédito propia, diseñada en colaboración con el Grupo Pichincha, propietario de Diners en Ecuador, una de las instituciones con más experiencia en medios de pago en la región.

“No queremos replicar la oferta tradicional de múltiples tipos de tarjetas. Estamos diseñando un producto sencillo, sin barreras innecesarias y adaptado al perfil de nuestro cliente Pibank”, afirma.

Más adelante llegarán otros productos:

Tarjeta débito
Cuenta de nómina
Servicios transaccionales avanzados

Cuando el entorno regulatorio esté más maduro, el banco también evaluará la adopción total del sistema Bre-B, aunque por ahora la prioridad no es la transaccionalidad sino el ahorro.

Reestructuración interna

Internamente, Pichincha reestructuró sus equipos para operar con menos personal en áreas operativas y más talento calificado en áreas analíticas, estratégicas y comerciales.

“Queríamos una operación escalable. No podíamos repetir los modelos tradicionales que requieren muchos equipos operativos. Teníamos que modernizar cómo trabajamos”, señala Rodríguez.

Esto con el fin de consolidar una organización más liviana, más ágil y con equipos orientados a la asesoría y el crecimiento.

“Con tanta inestabilidad, lo fácil era cambiar el rumbo cada vez que el entorno se movía. Pero nos mantuvimos firmes. Los resultados pueden tardar un poco más o menos dependiendo de las variables macro, pero la estrategia es sólida y los números ya lo están demostrando”, concluye.

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