Por: Julián Mora, vicepresidente corporativo de Bancolombia
En los últimos años he visto algo que se repite en todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector: muchos de los desafíos estratégicos son, en el fondo, desafíos culturales.
Podemos hablar de mercado, tecnología o competencia, pero la verdad es más simple: los resultados los logran las personas, y es la cultura la que define cómo trabajamos, cómo lideramos y cómo tomamos decisiones bajo presión. Por eso defiendo algo que a veces incomoda: la cultura también es estrategia. No existe el falso dilema de que una se come a la otra; se necesitan y se potencian mutuamente.
Existen tres pilares que sostienen a las empresas que realmente perduran: propósito, estrategia y cultura, por ejemplo, en Bancolombia son fundamentales para guiar a nuestro talento.
El propósito es la razón que nos impulsa a tomar acción, la estrategia marca el rumbo y la cultura define la forma. Y esa forma está sostenida en mínimos vitales que no negociamos: ser humanos, actuar con integridad, tener al cliente en el centro de todo lo que hacemos y crecer sosteniblemente.
Cuando uno combina esos cuatro elementos, aparece el pensamiento ganador: sin arrogancia, sin mediocridad, con una mentalidad dispuesta a explorar, aprender y confiar para responder a los desafíos del entorno y habilitando conversaciones francas —incluso las difíciles— que permiten avanzar con coherencia en la construcción de un mejor futuro.
Y no se trata solo de convicción: los datos lo respaldan con fuerza. Un estudio de Gallup encontró que las empresas con culturas sólidas registran 23 % más rentabilidad y hasta 18 % más productividad frente a aquellas donde la cultura es débil o está desconectada de la estrategia.
Por el contrario, cuando la cultura es difusa, las organizaciones enfrentan mayor rotación, menor compromiso y decisiones que se dispersan en lugar de empujar en una misma dirección. Es decir: no cuidar la cultura no es solo un riesgo humano; es un riesgo financiero real.
Para que la cultura sea un motor de ejecución, tiene que estar explícitamente en el mapa estratégico. Si se queda por fuera, se pierde margen de maniobra, claridad y velocidad. La cultura se debe medir, interpretar y gestionar con la misma disciplina con la que medimos los indicadores del negocio.
Identificar brechas culturales ya no es opcional y ahí los líderes tenemos un rol determinante: somos referentes, vamos al frente, y desde nuestro comportamiento habilitamos —o bloqueamos— la cultura que queremos ver en nuestros equipos.
La cultura no es un discurso, es práctica diaria. Se expresa en los momentos que importan: cómo conversamos, cómo enfrentamos un error, cómo actuamos cuando nadie está mirando y cómo tomamos decisiones cuando el tiempo apremia. Y estoy convencido de algo: las organizaciones que entienden esto son más resilientes, más competitivas y más sostenibles. Porque cuando la cultura impulsa la estrategia, los resultados dejan de depender del azar y empiezan a depender de la coherencia.
