Por: Felipe Villarreal, socio senior y líder de la práctica de Banca e Instituciones Financieras para Latinoamérica, McKinsey & Company
La banca global atraviesa una paradoja, a pesar de su indiscutible fortaleza. Por un lado, es la industria con mayores ingresos netos del mundo, con cerca de US$1,3 billones entre las compañías que cotizan en bolsa en 2025. Por otro lado, su crecimiento entre 2019 y 2025, de 7 % anual, queda por debajo de sectores como tecnología, medios y telecomunicaciones o industriales.
La paradoja es impulsada por lo que podríamos definir como el momentum de la precisión y velocidad. El volumen del negocio bancario se mantiene estable y los márgenes se han estancado, mientras la volatilidad macroeconómica y geopolítica amplía las diferencias regionales. Al mismo tiempo, la competencia cambia de naturaleza: los clientes diversifican sus relaciones financieras, las fintechs ganan terreno, los neobancos combinan escala con rentabilidad y la inteligencia artificial acelera una transformación cuyo ritmo de adopción puede ser de apenas dos a tres años, frente a los cinco a diez años de tecnologías como internet, móvil o big data.
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Un nuevo orden bancario emerge
El primer cambio es estructural. Las regiones están dejando de ser el criterio principal para entender quién compite con quién. Los bancos convergen hacia modelos definidos por la intensidad del balance y la eficiencia de costos. América del Norte tiene mayor capacidad de transacción y distribución y menor dependencia del balance; Europa se aproxima a ese modelo con mayor eficiencia operacional; y Asia, África y América Latina mantienen modelos más intensivos en balance y costos más altos, lo que también abre espacio para importantes saltos de productividad.
La escala también se redefine. Emergen grupos bancarios continentales y una decisión estratégica más explícita: competir por escala regional o dominar nichos mediante la especialización.
Pero quizá el cambio más profundo ocurre en la relación con el cliente. La primacía del cliente ha alcanzado un punto de inflexión. Los clientes tienen más relaciones bancarias y muestran una confianza creciente en actores no tradicionales. Las fintechs registran un NPS de 39 frente a 15 de los bancos —una diferencia de 24 puntos— y también los superan ligeramente en confianza, con 8,3 frente a 7,9.
Esto importa porque la experiencia se traduce directamente en crecimiento. Las fintechs construyen propuestas focalizadas y recorridos alrededor de casos de uso específicos. Una mayor satisfacción favorece la retención y recomendación, mientras la confianza aumenta conforme estos jugadores ganan escala, obtienen licencias y amplían su oferta. La frontera entre banco y fintech se vuelve cada vez menos evidente para el consumidor.
Romper las reglas bancarias nunca había sido tan rentable
Los neobancos llevan esta transformación un paso más adelante. Entre 2021 y 2025 avanzaron simultáneamente en clientes y retorno sobre capital. Revolut alcanzó una valoración privada aproximada de US$75.000 millones y se posicionó como uno de los principales bancos digitales europeos, con una relación costo-ingreso de 49 %. Nubank llegó a una capitalización bursátil cercana a US$70.000 millones, segundo en América Latina, con una relación costo-ingreso de 29 %.
La presión competitiva y la inteligencia artificial obligan a replantear la estrategia. La IA puede personalizar la relación, anticipar necesidades y mejorar sustancialmente la eficiencia. Pero capturar ese potencial exige más que sumar casos de uso aislados: los mayores saltos de productividad aparecen al rediseñar cadenas de valor de punta a punta, con agentes ejecutando y personas supervisando; ese modelo puede multiplicar la productividad entre cinco y diez veces. La respuesta exige elevar el ritmo de ejecución y priorizar propuestas de valor claras.
Colombia: de la bancarización a la profundización
En Colombia, este punto de inflexión llega desde una posición de fortaleza. Más del 96 % de la población adulta posee al menos un producto financiero formal; más de 35 millones de clientes se registraron en Bre-B durante sus primeros ocho meses; más del 80 % de las transacciones ya se realizan por canales no presenciales; y la cartera de crédito ha crecido alrededor de 6 % anual en los últimos cuatro años.
El reto ya no es solamente ampliar el acceso, sino profundizar la relación: construir principalidad, elevar la personalización y atender más necesidades a menor costo. Para ello, los bancos deberán resolver cuatro dilemas: cómo competir; cómo preservar la relación directa con el cliente ante nuevos modelos de IA; qué capacidades de talento, tecnología, datos y gobierno de riesgo necesitan; y cómo acelerar la velocidad del cambio.
El futuro de la banca no parece ser una disputa entre instituciones tradicionales y digitales. Es una competencia por quién entiende mejor al cliente, opera con mayor eficiencia y transforma tecnología en valor a mayor velocidad. En Colombia, el tamaño por sí solo importará menos que la capacidad de transformarse. Los bancos que construyan distancia competitiva combinarán una propuesta de valor distintiva, distribución móvil orquestada, escalabilidad operativa y ADN de empresa tecnológica. El resultado puede ser una banca más completa, incluyente, oportuna y segura, capaz de resolver más necesidades para más personas y a menor costo, sin sacrificar la confianza.
