Terpel es uno de los actores más relevantes del mercado de combustibles en Colombia. La compañía lidera la red de estaciones de servicio en el país y se ubica por delante de competidores como Biomax, Primax, Texaco y Esso.
En medio de un entorno energético marcado por la discusión sobre el futuro del petróleo, el déficit de gas, los precios internacionales de los combustibles y el avance de la transición energética, el presidente de Terpel, Óscar Bravo, habló en exclusiva con Valora Analitik sobre las apuestas de la empresa a futuro y el papel que espera jugar la organización en un sector que atraviesa una transformación hacia nuevas fuentes de energía.
¿Cuál es el porcentaje de participación que desean alcanzar en el mercado de estaciones de servicio y en qué regiones clave desean expandirse?
Más allá de estar buscando un tamaño específico, el mayor interés que nosotros tenemos es servir a clientes que están en el centro de todo. Y hemos tenido como premisa tratar de abarcar todo el país.
En zonas remotas de Colombia estamos presentes. Hay una anécdota simpática de un accionista nuestro, nos recuerda que tenemos un compromiso con el país, y es: «recuerden que en cada pueblo de Colombia debe haber mínimo una estación de policía, una iglesia y una Terpel«. Eso habla mucho de cómo nació esta compañía y nuestra idiosincrasia de servir. Yo le diría que las únicas dos zonas de Colombia donde no tenemos presencia son La Guajira y San Andrés y Providencia.
De resto, estamos prácticamente en todo el resto de los municipios. Claramente, nos interesa crecer en lugares que tienen gran afluencia vehicular y tráfico desde el punto de vista de estaciones de servicio. Tenemos cerca de 43 % de participación de mercado, y si usted le preguntara a nuestro equipo, sin duda queremos llegar a 50 %.
¿Este 50 % del mercado para qué año?
Partamos de una base. Ese crecimiento tiene que ser orgánico. Para nosotros salir a adquirir una red de estaciones de servicio o un grupo grande de estaciones es sumamente complejo por la participación que tenemos. Entonces, se evaluó mucho la concentración en micromercados, tiene que ser un crecimiento mayoritariamente orgánico, es decir, yo construyo las estaciones de cero, ubico el terreno.
Nosotros hacemos, más o menos, entre 12 y 15 estaciones al año, cerca de una al mes podríamos promediar. Entonces, si quisiéramos crecer a ese nivel, unos siete puntos más de participación, estaríamos hablando en cerca de 10 años. Tienen que ser estaciones grandes.
Ahí tenemos ese dilema, ese conflicto, hay zonas del país donde podríamos decir que los colombianos están subatendidos y quisiéramos atenderlos mejor, pero van a ser estaciones pequeñas. Entra en ese equilibrio un poco del tamaño, la cobertura, la rentabilidad. Pero 50 % es un aspiracional que yo le pondría 10 años. Pero a mí me gustaría entender dónde está el negocio en las estaciones del servicio con precios regulados.
¿Cómo lo lograrán?
Creo que es importante partir el negocio de distribución de combustibles en dos, el negocio mayorista y el minorista. El mayorista está a cargo de, como su nombre lo dice, unos mayoristas. Somos en el mercado cerca de 22. El mayorista se caracteriza por varias cosas, es quien le compra directamente al refinador o importador, que en este caso, prácticamente es Ecopetrol.
Tiene facilidades de almacenamiento, tiene una marca, una que exhibe el minorista que le compra el producto. Luego está el minorista, que es quien opera la estación de servicio. Ahí hay dos márgenes diferentes, el margen regulado del mayorista son unos pesos por galón, que se ajustan por inflación una vez al año, y el margen del minorista, dependiendo de la zona donde esté en el país, hay libertad vigilada. Entonces, hablamos de un precio techo que usted no puede pasar, de ahí para abajo puede implementar cualquier estrategia de descuentos.
En el otro lado tenemos unas zonas más reguladas, unas zonas de fronteras. Es un poco técnico y complejo, pero son zonas más periféricas del país. Entonces, la rentabilidad de una estación de servicio, cuando nos vamos solo al margen minorista, está basada en una operación eficiente. Usted tiene que tener precios competitivos, porque hay una sensibilidad al precio grande del dueño del automotor, del conductor, principalmente cuando hablamos de una porción de dueños de vehículos importante que viven del vehículo: taxistas, el que maneja su camión, la señora que tiene repartos.
Entonces, la rentabilidad se basa, sin duda, en cómo logro yo atraer el mayor tráfico o flujo vehicular para poder servir. Para nosotros, un tema relevante es el servicio, y de la mano del servicio vienen una cantidad de negocios conexos a la estación.
Hablamos de los servicios de conveniencia, de cómo atraigo a alguien a una estación de servicio, por ejemplo, cuando esté saliendo de la ciudad. Indispensable, un buen baño, limpio, una estación iluminada que le dé el reflejo de seguridad, de tranquilidad, y ojalá una buena tienda de conveniencia. Con un servicio de comidas completo, que usted se pueda conectar al WiFi, pero ojalá una estación de servicio que sea multiproducto.
Nosotros nos caracterizamos por ser una red de estaciones de servicio, con humildad, la única red de estaciones de servicio que tiene este país todos los energéticos. Usted encuentra las dos gasolinas, diésel, gas natural vehicular, GLP (Gas Licuado de Petróleo) y carga eléctrica. Nuestro objetivo es tener todos los productos que nuestros clientes necesiten para movilizarse. De ahí sale un negocio importante, que es el de lubricantes, que es un facilitador de la movilidad.
Seguramente, en la medida que vayamos avanzando en términos tecnológicos y en términos de productos, veremos otros productos que potencialmente pueden movilizar. De ese ecosistema es donde nosotros creemos que se puede rentabilizar mejor el punto de venta. Servicios en condición única, porque de lo contrario, usted es mal atendido en una estación, solo va a parar ahí en caso crítico o de urgencia. De resto, va a seguir derecho y buscar otra.
¿Qué tan preparados están para competir en un mercado en donde haya cada vez una mayor liberalización de combustibles y se tengan que importar más?
Me encanta esa pregunta. Lo hemos propuesto por décadas, que este sea un mercado libre, que sea uno sin este nivel de regulación. Y para responder a su pregunta, tenemos una presencia relevante en Panamá, somos los líderes en estaciones de servicio. Tuvimos una presencia relativamente significativa en Perú. Nuestro mayor accionista es el líder en Chile, mercado libre.
La experiencia la tenemos y somos unos convencidos de una cosa: la mayor bendición que tiene una compañía es la competencia, porque lo mantiene activo, innovando, creativo, valorando y cuidando al cliente. Cuando usted no tiene competencia, y lo movemos al otro extremo del monopolio, desde el punto de vista de servir al cliente, usted tiene un desincentivo inmenso: nadie está compitiendo por ese cliente. Entonces, de regular este mercado, creo que tendría muchísimo valor abrir a la libre oferta y demanda de la competencia una cantidad de beneficios.
Lo hemos pedido varias veces, lo hemos argumentado, traído ejemplos de otros países. Sabemos que no es fácil en el mercado que ha sido regulado. El mercado tiene unas zonas periféricas de frontera como con Ecuador y Venezuela, con particularidades de precio, pero creemos que es completamente factible y sería beneficioso de cara al consumidor.
¿En qué momento va a dejar de crecer el mercado de la gasolina?
Ojalá tuviera la respuesta a esa pregunta. Puedo compartir varias reflexiones. La primera es hace unos siete años, cuando nosotros comenzamos a incursionar en la electromovilidad, las principales firmas de consultoría e investigación hablaban de que a partir del 2030 venía una declinación en términos de combustibles fósiles, hablando en particular de la gasolina.
Actualmente, salvo un par de mercados puntuales en el mundo donde la electrificación ha sido masiva y tiene una serie de incentivos de parte del gobierno, no ha parado de crecer.
Yo soy un fiel creyente de que hacia donde vamos a evolucionar es a un mundo multiproducto, donde posiblemente vamos a encontrar una diversidad de oferta de vehículos y de energéticos que los movilizan, y que la industria va a seguir demandando movilidad, ese crecimiento va a ir balanceando entre otros productos.
Hemos hablado mucho del hidrógeno. Nosotros somos un poco escépticos, salvo unos temas de carga específicos, pero mencioné cuatro productos diferentes: GLP, GNV (Gas Natural Vehicular), electricidad y los combustibles fósiles que conocemos. Entonces, yo no creo que vayamos a ver un declive tan rápido como se pensó. Me tiendo a inclinar más porque la tasa de crecimiento se va a ir aplanando cada vez más.
Vamos a hablar en algunos años de qué pasa con los vehículos eléctricos, cómo es el mercado de segunda de un vehículo eléctrico, qué pasa con la disposición de las baterías utilizadas. Hoy no lo sabemos. En general, este es un mercado incipiente. Creo que es temprano y aventurarse a predecir qué va a pasar, de cuándo empieza a declinar, sería un poco soberbio de mi parte, pero no creo que vaya a haber un declive como el que se pronosticó hace unos siete años.
Ha habido incentivos y un fuerte impulso de cara a electrificar; por ejemplo, el parque automotor ha avanzado. Pero el parque automotor de Colombia tiene en promedio 18 años. ¿De dónde se va a sacar el dinero para reemplazar un parque automotor a una velocidad tan acelerada? Es difícil.
¿Qué porcentaje de ingresos esperan del negocio que no viene de combustibles fósiles para los próximos años?
Nosotros no medimos mucho la cifra de ingresos, la cifra de venta. Porque precisamente siendo un mercado regulado, nosotros no fijamos el precio. Y es un mercado que tiene además los precios internacionales y el momento político. No tiene nada que ver con este país ni con este gobierno. El precio de los combustibles es sumamente sensible, es casi como un servicio público.
Nosotros tratamos de no medir esa línea, esa primera línea de arriba, medimos más en volumen, en galones, o el Ebitda (ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización por sus siglas en inglés), en contribución.
El año pasado (2025) vendimos un poco más de $38 billones, que es una cifra gigantesca. Pero cuando uno va y mira la última línea sin demeritar, tenemos que sudar mucho para llegar a $600.000 millones de utilidad. Estamos hablando de una utilidad muy bajita porcentual. Es un mercado altamente regulado, con unos márgenes estrechos.
Entonces, ¿qué objetivos de crecimiento tenemos? Uno, diversificación. Desde el punto de vista de lo que no es combustible, tenemos básicamente tres unidades de negocio, que son conveniencia, electromovilidad y energía.
Nosotros definimos una visión a 2035, y queremos consolidar un ecosistema de movilidad, conveniencia y energía. Vamos avanzando hacia allá. De hecho, tenemos buena parte de esos componentes, pero esa consolidación necesita todavía una articulación mayor, necesita profundizar en diversificación de ingresos, de cómo logramos nosotros balancear un poco más, porque hoy un porcentaje alto está en los combustibles. Deseamos convertirnos en ese ecosistema de soluciones de movilidad.
Ahí están los lubricantes, que son para nosotros una unidad de negocio relevante. Hemos hablado solo de Colombia, por ejemplo, nuestra operación de Perú es mayoritariamente de lubricantes y es un negocio de casi del tamaño de Colombia.
Ecuador es un país donde venimos invirtiendo, vamos a inaugurar pronto una fábrica nueva de lubricantes y crecemos de manera sustancial en ese negocio. Entonces, el objetivo, si uno lo mira y se proyecta a 2035, a mí me encantaría que al menos 25 % de nuestro Ebitda viniera de negocios no derivados de los combustibles fósiles.
Esa es una meta que tiene un componente de sueño importante. Va a depender mucho de la regulación, qué pasa con los precios. Pero en lo que está bajo nuestro control, consolidar ese ecosistema de soluciones de movilidad, de conveniencia y de energía es fundamental. No solo diversifica ingresos, sino que nos complementa bien.
¿A lo que usted se refiere en electromovilidad, mercados de conveniencia y energía, sumado al mercado de combustibles de origen fósil, es lo que usted denomina el ecosistema?
Correcto, así es.
¿Lo lograrán para 2035?
Depende de la escala. ¿Cómo escalar el negocio de lubricantes aún más? Mencioné Ecuador, los crecimientos que estamos teniendo en Colombia y en Perú, que son relevantes, y en el mismo Panamá con otra marca de lubricantes que tenemos.
Estamos en tres frentes en electromovilidad: vehículo particular, transporte de carga eléctrico y transporte masivo de pasajeros eléctrico. Esos son tres segmentos para nosotros en los que participamos. En particular, tenemos una red de carga de cerca de 50 estaciones distribuidas en diferentes ciudades del país.
Nosotros nacimos en electromovilidad diciendo que queremos desurbanizar el vehículo eléctrico. Es decir, si usted tiene su vehículo eléctrico y quiere ir a Medellín, ¿cómo poderle garantizar que en esa ruta va a encontrar una o varias estaciones de Terpel con carga eléctrica? Nos dedicamos a unir las principales ciudades del país.
Luego, nos fuimos a profundizar en ciudades. Las principales en Colombia con parque automotor eléctrico son Bogotá y Medellín. Entonces, en esas ciudades venimos creciendo con esos puntos de manera relevante.
Para que tenga una idea, el parque automotor de vehículos eléctricos en Colombia llega casi a 50.000; eso es el 0,7 % del parque automotor, no es nada. Pero viene creciendo a doble dígito todos los meses.
Actualmente, de las ventas de vehículos nuevos, si escoge el dato de marzo, estamos hablando que 12 % de las ventas de vehículos nuevos fueron eléctricos. No hay pico y placa, tiene unos incentivos económicos en términos de impuestos que ayudan a electrificar el parque automotor. Entonces, para nosotros es un frente importante, el vehículo particular.
Cuando empezamos a estudiar esto, las primeras conversaciones que tuvimos fueron, cuidado, porque posiblemente en unos años van a encontrar una serie de cementerios de estaciones de servicio de gasolina, porque toda la gente va a cargar su vehículo eléctrico en la casa.
Pues ni el parque automotor se va a renovar a esa velocidad tan rápida, y dos, en países como los nuestros, una gran parte de la población vive en propiedad horizontal, edificios. Yo no puedo tener todos los apartamentos con vehículo eléctrico, no tengo como cargarlos en el edificio.
De hecho, es una de las grandes restricciones que tienen la propiedad horizontal y la electromovilidad. Eso nos hace a nosotros un llamado de que tenemos que fortalecer nuestra red de carga dentro y fuera de las estaciones. De hecho, tenemos cerca de unas 15 estaciones de carga fuera de estaciones de servicio, donde se encuentra un Terpel de carga eléctrica con nuestra aplicación, que le facilitamos al máximo esa experiencia de usuario, el pago y todo lo que hay, que tenga la tranquilidad de que puede cargar. La realidad es cargar en los puntos muertos, la casa, el trabajo, el centro comercial, pero la capacidad es algo limitada. Entonces, es el primer foco para nosotros.
Segundo, en transporte de carga tenemos 12 epicentros de carga eléctrica en la periferia de varias ciudades. ¿Para qué es esto? Para lo que nosotros llamamos transporte de carga de última milla, paqueteo y reparto de productos dentro de la ciudad. No nos vamos a recorrer la Ruta del Sol, ni vamos a subir a la línea en un camión eléctrico, porque hoy no hay cómo hacerlo en términos de potencia y capacidad. Atendemos poco más de 850 camiones eléctricos en Colombia, que en algún momento fueron clientes de nuestro diésel, y hoy en día son clientes del negocio de electromovilidad, y va creciendo día a día.
Porque el dueño de ese vehículo hace una cuenta, se le llama el costo total de propiedad de un vehículo: mantenimiento, impuestos, servicio, combustible, todo. Hoy la cuenta le da positiva de cara al camión eléctrico, le sale mejor. Ahí vamos viendo un crecimiento también.
Por último, está el transporte masivo. Atendemos más o menos 650 buses del transporte masivo de Bogotá, de TransMilenio, en carga eléctrica, que es un negocio relevante y creemos que va a seguir creciendo. Ahí está nuestro foco en electromovilidad, acompañando las marcas que van trayendo vehículos eléctricos también de cara a generar confianza en el dueño que va a encontrar una red.
¿Entonces esperamos a que haya más carros para poner más cargadores o ponemos más cargadores para que lleguen más carros? Vamos acompañando las ventas y de la mano de eso, vamos abriendo puntos de carga también.
¿Qué tan rentable es operar en esos puntos de carga eléctrica y qué señales regulatorias está viendo?
¿Y por qué necesitamos regular? Algo que nos sucede en Colombia con un nivel de frecuencia es que a todo hay que ponerle una ley, un decreto. ¿Qué pasa si el mercado funciona con libre oferta y demanda? ¿Qué pasa si va a forzar una cantidad de regulaciones de cara a la operatividad?
Creo que en vez de estar pensando en regular, pensemos en cómo facilitar. Si yo miro desde el punto de vista de la electromovilidad, le digo que gracias a Dios no tiene casi regulación. El día que lo empecemos a regular, seguramente vamos a desincentivar y a distorsionar en el mercado.
En la regulación se generan incentivos y los incentivos generan comportamientos. Entonces, va a ser complejo que una regulación, si no es bien pensada, nos vaya a motivar a generar un crecimiento.
Se ha discutido en el pasado, toda estación de servicio de combustibles debe tener un cargador eléctrico. ¿Sabe qué va a pasar? Van a encontrar unos cargadores eléctricos que no funcionan, no sirven. ¿Por qué? Porque estoy ubicando en un lugar donde el parque automotor es de cinco carros eléctricos, 20 estaciones de servicio de cargador eléctrico.
Más allá de estar pensando en regular, pensemos en desregular, pensemos en facilitar, en generar desde el punto de vista de experiencia y de mercado, a punta de competencia, vamos dejando que el cliente y el consumidor elijan dónde se sienten mejor atendidos, dónde encuentran un mejor producto, un mejor servicio.
Obviamente, tiene que haber un marco normativo donde queremos que haya una especie de rayado de cancha para que no vaya a haber abusos. Pero no vamos a llenar esto de regulación porque entonces vamos a complicar el mercado.
¿Qué tan rentable es el negocio de carros eléctricos?
Hoy no es rentable. Nosotros hicimos una apuesta, dijimos, partamos de una premisa que para nosotros es sumamente relevante y es, somos un aliado país y eso no es un cliché. Es decir, yo tengo estaciones de servicio en lugares en el país donde somos los únicos, y si le corro los números de rentabilidad, créame que llora, pero tenemos una obligación de estar ahí, de garantizar que hay un suministro.
Claro que tratamos de rentabilizarlas y de ser lo más eficientes posibles. En electromovilidad dijimos lo siguiente hace siete años: tenemos que estar ahí porque nuestro cliente va a necesitar carga eléctrica.
¿Cómo vamos de manera selectiva incorporando a nuestra red cargadores eléctricos? Seleccionamos con base en población, parque automotor, ubicación y demás, y de la mano de eso hacemos unas inversiones. El cargador eléctrico vale plata, pero luego viene la subestación y una cantidad de costos que hacen que la inversión no sea despreciable. Si usted mira la rentabilidad entre lo que es el precio de venta y el costo del kilovatio, el negocio es rentable. Nos genera a nosotros, desde el punto de vista, un margen positivo, no muy alto, pero un margen positivo.
Pero la rentabilidad vista del negocio completo para recuperar la inversión, estamos hablando que los “paybacks” (retornos) de esa inversión son a cinco, siete u ocho años. Yo podría perfectamente invertir eso en otro negocio, pero tenemos el convencimiento de que la electromovilidad vino para quedarse y que va a ir creciendo, y que mis clientes la necesitan. Entonces, el día que yo no tenga un cargador eléctrico, ¿cuándo lo vuelvo a ver a usted si tiene un vehículo eléctrico? Nunca.
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Si tengo en mis estaciones un cargador eléctrico, buena tienda, buenos baños, WiFi, usted para en ella, carga su vehículo, responde dos mails, se conecta, baja una canción, se toma un café, se come un perro caliente y se fue. Entonces, vemos el negocio de manera integral. Ver la unidad de negocio sola hoy en día no es rentable.
No se pierda la segunda parte de esta entrevista con el presidente de Terpel, Óscar Bravo.
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