Hay historias empresariales que comienzan con una gran idea, pero la de Nu comenzó con una puerta giratoria. En 2012, David Vélez llegó a São Paulo con una tarea que, en apariencia, no debería tener nada de extraordinario: abrir una cuenta bancaria. Pero lo que encontró detrás de aquella puerta blindada terminó convirtiéndose en el origen de una de las mayores apuestas de transformación financiera de América Latina y, 13 años después, en el punto de partida de una ambición todavía más grande: llevar el modelo de Nubank a Estados Unidos y, desde allí, construir una plataforma financiera con vocación verdaderamente global.
Vélez contó la historia durante el evento Nu Era como quien vuelve al lugar donde comenzó todo. Entró a una lujosa sucursal bancaria, quedó atrapado en una puerta giratoria blindada, activó una alarma y terminó siendo abordado por guardias armados como si hubiera cometido algún delito. Después tuvo que dejar su mochila en una taquilla, volver a ingresar y esperar cerca de una hora y media para intentar abrir una cuenta. El trámite, que debía ser sencillo, terminó extendiéndose durante meses. Incluso recordó que llegó a recibir una tarjeta de crédito cuyo último pago tenía un interés de 1.200 %.
La pregunta que quedó rondando en su cabeza fue tan sencilla como poderosa: ¿por qué un cliente que quiere depositar su dinero en un banco debe sentir que la institución le está haciendo un favor?
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La respuesta de Vélez y de quienes posteriormente se convertirían en sus socios fue intentar construir exactamente lo contrario. En lugar de aceptar que la banca tenía que ser complicada, costosa y distante, decidieron crear una entidad financiera sencilla, transparente y diseñada desde la perspectiva del cliente. No tenían una gran red de oficinas, licencias históricas, relaciones especiales con los reguladores ni una marca consolidada. Tenían, eso sí, una convicción: la tecnología podía permitir hacer las cosas de una manera completamente diferente.
Así comenzó la historia de Nubank en una pequeña casa, una “casinha”, en São Paulo donde el equipo fundador identificó tres obsesiones: crédito, diseño y atención al cliente. El objetivo no era simplemente crear otro banco digital. Querían conseguir algo que parecía casi absurdo para la industria: que a los clientes les gustara su entidad financiera.
El primer producto fue deliberadamente sencillo: una tarjeta de crédito morada, sin cuota anual, el famoso “roxinho”. Pero, la estrategia también era distinta. Nu ponía el producto en manos de los clientes, los escuchaba, corregía, mejoraba y volvía a empezar. La compañía se obsesionó con cada detalle de la experiencia y, en el proceso, ocurrió algo que ni siquiera estaba contemplado en el plan de negocios: los clientes comenzaron a convertirse en fanáticos de la marca. Pintaban sus carros de morado, celebraban cumpleaños relacionados con Nubank y hasta convertían a sus mascotas en clientes.
Lo que parecía una apuesta contraintuitiva comenzó a escalar a una velocidad que sorprendió incluso a sus propios creadores. Los primeros clientes fueron decenas, después miles, luego un millón en menos de dos años. Ese millón se convirtió en cinco, después en diez y finalmente en 100 millones. Hoy, Nubank habla de más de 140 millones de clientes en Brasil, México y Colombia.
Y allí aparece una de las claves para entender el anuncio de Nu en Estados Unidos. Porque la compañía no interpreta esos 140 millones únicamente como una cifra de crecimiento: los ve como la demostración de que una idea que nació en Brasil puede cruzar fronteras.
Inicia el crecimiento de Nubank fuera de Brasil
La primera prueba llegó en México: en 2018, Nu entró a ese mercado donde hoy cuenta con más de 16 millones de clientes y se convirtió en el mayor banco digital del país. Tres años después llegó Colombia, un mercado especialmente significativo para Vélez por ser su nacionalidad. Allí volvió a ocurrir algo que la compañía ya había experimentado en Brasil y México: los clientes respondieron rápidamente. Tres países, tres sistemas financieros y regulatorios diferentes, pero una necesidad que, desde la perspectiva de Nu, era esencialmente la misma: que las personas fueran tratadas mejor.
Ese recorrido terminó convirtiéndose en una especie de laboratorio a escala continental. Nubank sostiene que ha generado más de US$10.000 millones en rendimientos para sus clientes y que ha ahorrado más de US$28.000 millones en comisiones bancarias. Incluso llevó la discusión a una dimensión inesperada: calcula que sus productos y servicios han devuelto más de 77.000 años de tiempo a sus clientes, tiempo que de otro modo se habría perdido en sucursales, trámites, esperas y burocracia.
Para Nu, esa eficiencia no es un efecto secundario de su modelo. Es precisamente el modelo.
Esto pues la tecnología permite operar con una estructura de costos diferente a la de los bancos tradicionales y, de acuerdo con la compañía, esa eficiencia puede regresar al cliente en forma de mejores precios, mejores productos y una experiencia más ágil. Cuando el cliente gana, la empresa se fortalece; cuando la empresa se fortalece, puede generar todavía más valor para el cliente. Ese círculo es parte fundamental de la tesis que Nu ha construido durante los últimos 13 años.
Pero ahora, en 2026, es cuando esa historia dio un giro mucho más ambicioso.
La tesis de David Vélez detrás de la nueva era de Nu
David Vélez planteó una pregunta que cambia la escala de la conversación: si los problemas que Nu encontró en Brasil también aparecieron en México y Colombia, ¿por qué deberían ser diferentes en el resto del mundo?
La compañía sostiene que más del 95 % de las operaciones bancarias globales todavía se realizan a través de sucursales tradicionales. Y, al mismo tiempo, estima que cerca de 3.000 millones de personas continúan sin acceso o con acceso limitado a los servicios bancarios. Para Nu, esas cifras representan una oportunidad enorme: la transformación digital de la banca apenas estaría comenzando.
Por ello, es justamente ahí donde Estados Unidos adquiere un significado especial.
Porque Nu no está llegando al mercado estadounidense simplemente para sumar otro país a su mapa. Está entrando al mercado financiero más grande del mundo con una tesis que ya probó en América Latina: que una experiencia financiera construida desde el cliente puede desafiar modelos tradicionales que llevan décadas funcionando de la misma manera.
Y la paradoja es poderosa. El país que durante décadas ha sido uno de los referentes mundiales de innovación tecnológica todavía conserva buena parte de las prácticas bancarias que Nu considera obsoletas.
Cristina Junqueira, cofundadora de la compañía, contó que al llegar a Estados Unidos tuvo que enfrentarse a una experiencia que le resultaba familiar: meses para conseguir una cuenta y una tarjeta de crédito, solicitudes de documentos que el propio banco ya tenía y procesos que obligaban al cliente a resolver internamente las desconexiones de la institución.
La anécdota se volvió todavía más gráfica con el caso del papa León XIV, presentado durante Nu Era. Al intentar cambiar la dirección de su cuenta bancaria después de trasladarse a Europa, el banco le pidió que acudiera físicamente a una sucursal en Chicago, de donde es oriundo. El problema: estaba en el Vaticano. Ni siquiera esa circunstancia excepcional parecía suficiente para que el sistema abandonara sus reglas.
Para Nu, esos ejemplos no son simples historias curiosas. Son síntomas de lo que la compañía denomina “complejidad”: aplicaciones que no se comunican entre sí, procesos manuales, cheques de papel, comisiones, condiciones difíciles de entender, recompensas que expiran y productos financieros diseñados alrededor de las necesidades de la institución antes que alrededor de las necesidades del consumidor.
EE. UU. y Nu Global: el camino hacia la cima
Después de años de preparación, de escuchar a clientes latinoamericanos que se mudaron a Estados Unidos y comenzaron a extrañar la experiencia de Nu, de recibir mensajes de personas desde California, Nueva York, Texas y Florida pidiendo que la compañía llegara al país, esta semana se confirmó el inicio de operaciones de Nu en Estados Unidos.
La propuesta inicial busca condensar en una sola experiencia varios de los atributos que Nu desarrolló en América Latina. La compañía anunció una cuenta con un rendimiento anual de 3,5 % APY, sin suscripciones ni montos mínimos, que puede llegar al 4,5 % al vincularla con su nueva tarjeta de crédito. También presentó una tarjeta metálica con Mastercard, sin cuota anual, con 1,5 % de cashback ilimitado y una expectativa de elevarlo a 2 % cuando el cliente reciba allí sus ingresos directos.
Pero quizá más importante que las tasas o el cashback es la filosofía que vuelve a aparecer detrás de esos productos: eliminar decisiones innecesarias, evitar categorías, límites y condiciones difíciles de seguir y reunir en una sola aplicación cuenta, tarjeta de débito, ahorros, transferencias y tarjeta de crédito.
En una primera etapa, Nu opera en Estados Unidos junto con su socio Lead Bank, con depósitos asegurados por la FDIC. Pero la apuesta no termina ahí. La compañía reveló que los reguladores federales aprobaron sus planes para crear un banco nacional en Estados Unidos y que espera abrir las puertas de esa entidad el próximo año en un paso que revela la magnitud de la ambición de David Vélez y su equipo.
Porque si la historia terminara con el lanzamiento de una cuenta y una tarjeta en Estados Unidos, sería un nuevo capítulo de expansión internacional. Pero Vélez y su equipo dejaron claro que están pensando en algo mucho más grande. La siguiente pieza del rompecabezas se llama Nu Global.
La compañía presentó este producto como su primer paso para atender clientes de otros 35 países puesto que las personas se han vuelto globales, pero sus bancos siguen siendo locales.
Una persona puede estudiar en un país, trabajar en otro, mantener su dinero en un tercero y enviar recursos a su familia en un cuarto. Sin embargo, para hacerlo debe utilizar distintas aplicaciones, comparar tasas de cambio, pagar comisiones y navegar por sistemas que no fueron diseñados para funcionar entre sí. Por ello, Nu Global busca precisamente atacar ese problema.
La propuesta contempla una cuenta multidivisa respaldada por stablecoins, con dólares y euros digitales, rendimientos anunciados de 3,5 % sobre los dólares y 2,2 % sobre los euros, además de una tarjeta virtual Mastercard que puede incorporarse a las billeteras digitales y utilizarse sin comisiones por transacciones internacionales ni recargos ocultos.
La plataforma también plantea transferencias desde más de 35 países sin comisiones de transferencia ni diferenciales de cambio, además de opciones de diversificación mediante activos digitales seleccionados.
La ambición, sin embargo, va más allá de tener una aplicación financiera internacional: Nu quiere construir una red.
Una red en la que los más de 140 millones de clientes que ya tiene en Brasil, México y Colombia puedan conectarse con los nuevos usuarios de Estados Unidos y de esos otros 35 mercados. El objetivo que planteó la compañía para las próximas décadas es radicalmente sencillo de explicar: que enviar dinero de un país a otro sea tan fácil como enviar un mensaje de texto, en tiempo real y sin costo.
Ahí es donde el sueño que comenzó en aquella sucursal de São Paulo adquiere otra dimensión.
En 2012, David Vélez estaba intentando abrir una cuenta bancaria y terminó preguntándose por qué el sistema trataba al cliente como si necesitara pedir permiso para manejar su propio dinero. En 2026, la respuesta de Nu a aquella pregunta ya no está limitada a Brasil. Primero fue México. Después Colombia. Ahora Estados Unidos. Y el siguiente horizonte son 35 países más.
La historia, en ese sentido, tiene una simetría casi perfecta: Vélez comenzó enfrentándose a una puerta blindada que simbolizaba una banca cerrada, burocrática y distante. Más de una década después, Nu llega a Estados Unidos con la promesa de abrir otra puerta: la de una banca que, según su visión, debería funcionar alrededor del cliente y no alrededor de la institución.
La compañía sabe, por supuesto, que Estados Unidos no es Brasil. Tampoco México ni Colombia. Es un mercado altamente competitivo, regulado y dominado por algunos de los actores financieros más grandes del mundo. Pero justamente ahí está el desafío que parece entusiasmar a Vélez: demostrar que los problemas que Nu identificó en América Latina no eran exclusivamente latinoamericanos. La tesis de fondo es que la geografía cambia, pero el consumidor no tanto.
Por eso el anuncio de Nu Era no fue presentado como el final de una expansión, sino como el comienzo de otra etapa. Junqueira lo resume con una frase que conecta directamente con el espíritu de los primeros años: el lanzamiento estadounidense es apenas el primer paso hacia la construcción de ese futuro.
Tal vez por eso la frase que mejor resume este momento de la entidad no es “Nu llegó a Estados Unidos”. Es otra, mucho más ambiciosa y mucho más fiel a la historia de la compañía: Nu apenas está empezando.
No se trata de estar en el último minuto ni de celebrar una meta alcanzada. Es apenas el primer minuto de la primera parte de un partido que, según Vélez y su equipo, quieren jugar durante décadas.
La pequeña “casinha” de São Paulo queda cada vez más lejos en el mapa. Pero la idea que nació allí sigue siendo exactamente la misma: tomar una industria que parecía imposible de cambiar, quitarle complejidad y devolverle el control al cliente. Solo que ahora el partido se juega en Estados Unidos.
Y el sueño que comenzó con una puerta giratoria en Brasil acaba de abrir una nueva puerta al mundo.
