Master Series, la compañía que opera las franquicias de Adidas en las ciudades secundarias y terciarias del país, cerró 2025 con un crecimiento de 25 % en ventas y se prepara para abrir cinco tiendas este año, en un contexto marcado por el Mundial de fútbol y la expansión del consumo en las regiones.
La empresa, que acaba de cumplir siete años y hace parte del grupo Synermin, con negocios en energía, agroindustria y alimentos, maneja hoy 26 puntos de venta de la marca fuera de Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla, y emplea a cerca de 300 personas.
Natalia Tapias, gerente general de Master Series, explicó en entrevista con Valora Analitik cómo funciona el modelo de franquicias de Adidas en Colombia, a qué atribuye los resultados de 2025 y por qué la compañía evalúa operar la marca en otros países de la región.
¿Qué es Master Series y cómo funciona su modelo de negocio?
Somos una compañía especializada en expandir y operar marcas de retail. En este momento estamos concentrados en Adidas, pero abiertos a tener otras marcas.
Tenemos 26 franquicias de Adidas en ciudades secundarias y terciarias del país. Todo lo que no es Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla está operado por nosotros. Nuestro expertise es aliarnos con una marca fuerte y posicionada, y ayudarle a lograr su expansión y una mayor participación de mercado a nivel nacional, incluso internacional.
¿Por qué una marca como Adidas opera con un franquiciado en Colombia?
Adidas atiende cuatro canales de distribución: wholesale, que es la venta a operadores multimarca y tiendas por departamento como Falabella; el e-commerce; las tiendas propias, que están en Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla; y las franquicias. Nosotros somos su brazo de franquicias.
Una marca como esta busca un partner franquiciado por aceleración del crecimiento de la participación de mercado y por capacidad, no solamente operativa sino de inversión. Nosotros arrancamos con la cesión de ocho tiendas por parte de Adidas en ciudades secundarias y las otras 18 las hemos abierto nosotros en estos siete años, un promedio de más de dos por año y solo la adecuación de cada tienda cuesta alrededor de $1.000 millones.
Adidas prefiere concentrar su músculo financiero en el posicionamiento de marca y en la operación de las ciudades principales, y tener un tercero con el know-how, el músculo financiero para la expansión y la capacidad operativa para penetrar con fuerza en estos mercados.
¿Qué los diferencia de otros operadores de franquicias en el país?
La profesionalización. La mayoría de compañías de retail en Colombia son familiares, donde el crecimiento de la estructura directiva ha sido muy empírico. Nosotros, a pesar de no ser una multinacional, funcionamos como una: tenemos KPI, tableros de indicadores, gestión por resultados, evaluaciones de desempeño y bonos anuales por resultados, algo completamente atípico en el retail colombiano.
A eso se suma la fortaleza financiera del grupo. Trabajamos incluso con una banca de inversión y todas las decisiones financieras están sustentadas en la generación de valor. El negocio de franquicias es en gran medida un manejo financiero, porque los márgenes son mucho más pequeños. Somos parte de un grupo de compañías de diferentes sectores, principalmente el energético; la sombrilla se llama Synermin y la inversión es 100 % local.
En 2025 crecieron 25 %. ¿A qué atribuyen ese resultado?
A que el crecimiento de las tiendas comparables fue de 24,3 %, con una sola apertura en el año; estuvimos dedicados a remodelar tiendas. Es decir, prácticamente todo el crecimiento vino del negocio comparable.
El resultado en ventas en retail es la multiplicación entre el tráfico, la tasa de conversión, las unidades por transacción y el precio promedio. Nuestro tráfico creció 8 % el año pasado, en línea con la industria, pero las palancas internas tuvieron crecimientos muy representativos que generaron ese delta adicional de 16 puntos.
Detrás hay un trabajo de segmentación de tiendas con data analytics que hicimos desde 2024: entender qué precios necesitaba cada mercado y qué combinación entre performance y lifestyle, es decir, entre Adidas Performance y Originals, funciona en cada ciudad.
¿Qué autonomía tienen frente a precios y experiencia de tienda?
Para el consumidor es absolutamente indiferente y transparente si la razón social que opera la tienda es Adidas Colombia o Master Series S.A.S. La infraestructura, el “look and feel”, el modelo de servicio y los precios de entrada son exactamente los mismos.
Pueden variar las dinámicas promocionales, pero no por ser franquicia sino por ciudad: hay productos que no funcionaron en Bogotá y entraron en descuento allá, pero que sí funcionaron en Cartagena. En mercadeo, comunicación, campañas y lanzamientos estamos muy alineados con la marca.
¿Cómo los mide Adidas?
En la negociación existe una figura que se llama trade terms: por el cumplimiento de indicadores que se pactan semestral y anualmente, vamos ganando puntos adicionales de margen. Nos miden por crecimiento en ventas, tasa de conversión, unidades por transacción, cumplimiento de la preventa e indicadores de servicio como mystery shopper o NPS, según el momento del negocio.
Acabamos de cerrar la temporada Spring Summer 2026, que va de diciembre a mayo, y nos ganamos el 100 % de los trade terms: 10 puntos de 10. No es lo usual ganarse el 100 %.
¿Cómo se preparan para el Mundial 2026?
La preparación empezó hace año y medio con el pronóstico de la demanda, cuando ni siquiera habíamos clasificado. Se vuelve una bola de cristal: cuánto podemos vender si clasificamos, si no clasificamos, cuánto la camiseta local y cuánto la de visitante. Data analytics es importantísimo para esas estimaciones.
Hemos tenido una sobreejecución muy moderada frente a la proyección en estos primeros meses, es decir, le apuntamos bien. En junio y julio estamos pronosticando vender 15.000 camisetas de Colombia, que es una barbaridad en 26 tiendas.
En mayo crecimos 50 % en ventas y, si quitamos las ventas de Mundial, también estamos creciendo a doble dígito en el resto de las categorías. La gente va por la camiseta, pero también se lleva artículos complementarios que garantizan una recompra futura.
¿Cuál es el mercado que mejores resultados les da?
La tienda número uno en ventas en este momento es la de Pereira, en el centro comercial Parque Arboleda. El eje cafetero, incluyendo Manizales, tiene un crecimiento sorprendente, influenciado por las remesas que llegan al país y por tendencias de moda: Originals tiene una participación muy importante allá. En el top también están Bucaramanga, Ibagué y Cartagena.
El comportamiento de cada ciudad es completamente distinto: Ipiales no se parece a Cúcuta ni a Cartagena, no solo por el clima sino por la idiosincrasia, la madurez del mercado, el poder adquisitivo y el ecosistema de marcas. Y cuando entran más jugadores, como pasó en Manizales con H&M y Decathlon, nuestras marcas se fortalecen, porque el consumidor está más informado y hay más tráfico comercial.
¿Ve más oportunidades hoy en el retail regional?
Históricamente las marcas le apostaron a las ciudades principales, pero esas plazas ya están maduras y saturadas en aperturas de centros comerciales. Las oportunidades hoy están en las ciudades intermedias, donde los centros comerciales se han profesionalizado: ya no son solo propiedad horizontal, sino grandes operadores como Parque Arauco o Grupo Éxito que entienden el modelo de manera eficiente para la marca y el operador.
A eso se suma el consumidor: su capacidad adquisitiva, su nivel de información y su apetencia por las marcas. Hace unas semanas veíamos las cifras del Dane: por primera vez la clase media tiene la participación más alta entre los segmentos socioeconómicos del país. Y la clase media consume la mayor parte de sus bienes y servicios en Colombia, a diferencia de las clases altas, que tienen más capacidad de comprar por fuera. Eso es muy interesante para un operador como nosotros.
¿Qué viene para Master Series?
Seguir creciendo. Este año vamos a abrir cinco tiendas; increíblemente, todavía no hemos llegado a todos los mercados donde vemos oportunidades en Colombia. En 2024 abrimos nuestras primeras tiendas de kids y ha sido un éxito sorprendente, así que vamos creciendo también en ese formato.
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Y posiblemente con nuevas marcas. Creo que ya estamos preparados a nivel operativo, financiero y estructural para operar otras marcas, o incluso para operar una marca como Adidas en otros países.
