El presidente de la Junta Directiva de Avianca Holdings, Germán Efromovich, concedió una entrevista al portal América Economía de la que resaltamos que la alianza comercial con la aerolínea estadounidense United Airlines podría estar lista solo hasta el primer semestre de 2019.
Además, dijo que “que es un acuerdo comercial estratégico donde las compañías se mantienen totalmente separadas y tienen ciertos acuerdos que deben pasar por los órganos regulatorios para su aprobación. Es una forma de sumar eficiencias, esfuerzos y dar más alternativas al viajero”.
Estos son los principales apartes de la entrevista:
-Hablemos de 2018. ¿Qué novedades están pensando hacer en Avianca Holdings?
-Nuestro 2018 es un año más de consolidación. Tenemos que consolidar y prepararnos para lo que viene. Es público que estamos en negociaciones para un joint venture con United Airlines. Queremos concluir eso, Dios quiera, este año o el primer semestre [de 2019]. Estamos consolidando Brasil con una flota prácticamente nueva y posicionándonos dentro de nuestro nicho. No queremos ser los mayores, pero sí los mejores. Hoy día somos el número cuatro y de las cuatro aerolíneas somos la menor. No tenemos interés de ser la mayor, queremos continuar siendo la mejor.
-¿Qué puede contar sobre el trato con United?
-Por el momento, nada. Primero, porque no soy el vocero oficial de Avianca Holdings. [Segundo] porque Avianca es una empresa pública que está en bolsa y por lo tanto cualquier información que sea relevante tiene que seguir el camino formal, porque si no, no es legal con la Comisión de Valores Mobiliarios de Estados Unidos. Lo único que puedo decir es lo que anunciamos públicamente, hay una negociación de un joint venture. Esa negociación está andando, no tal vez a la velocidad que nos gustaría, pero está evolucionando de forma positiva. Ojo, cuando hablamos de joint venture, queremos decir “comercial”.
-¿No hay entonces una fusión o asociación?
-En aviación, el término joint venture es mal utilizado. Esto no es una sociedad, es un acuerdo comercial estratégico donde las compañías se mantienen totalmente separadas y tienen ciertos acuerdos que deben pasar por los órganos regulatorios para su aprobación. Es una forma de sumar eficiencias, esfuerzos y dar más alternativas al viajero.
-¿Tampoco es solo un código compartido?
-Más allá del código compartido, compartir metales, informaciones, tecnología para abaratar los costos… En fin.
-¿Por qué entonces la familia Kriete –socios salvadoreños de Avianca que poseen el 21,9% de las acciones, mientras que el 78,1% le pertenece a Synergy, grupo empresarial controlado por Efromovich– los demandó a usted y a United por negociar un acuerdo secreto, según comunicado público, “para desviar cientos de millones de dólares de Avianca y sus accionistas, a objeto de evitar un desastre financiero personal”?
-Les prometo que cuando se firme (el acuerdo con United Airlines) les cuento mi opinión del porqué. En este momento no sería ni constructivo ni inteligente de mi parte emitir cualquier comentario.
-¿Ya no hay problema, entonces, con los Kriete? ¿Todo está solucionado?
-Se terminó. No existe más un impedimento, por lo menos que yo sepa. Al contrario, el formalismo que existe es que se sacaron las demandas y Kingsland, que es la empresa que el señor Kriete administra y es la accionista, no se opone a que se concluya el negocio con United.
-Analizando el balance de Avianca, llama la atención lo siguiente: en 2017 generaron ingresos por US$ 4.441 millones y obtuvieron un margen operacional de US$ 293 millones, lo que representa un 6,6%, pero ustedes pagaron en intereses US$ 189 millones, que los deja casi sin dinero para servir el capital de la deuda, que a largo plazo es de US$ 3.753 millones.
-La contabilidad es calculada. Hay que entender que cuando tienes un pedido de aviones debes pagar pre-delivery payments (PDP), porque firmaste los compromisos. Eso hay que ponerlo en el balance.
Como todo el mundo, si yo importo máquinas para tejer, tengo que ponerlo. Con la diferencia de que tú también vas a tener el tejido, y el tejido te va a generar ingresos y vas a contabilizar el tejido en el almacén. Yo no puedo. Yo contabilizo lo que voy a gastar en el avión, pero no puedo decir lo que el avión va a traer para pagar.
-Se trata de una gran deuda. Vamos a hacer el siguiente supuesto: que su empresa sigue facturando para adelante y que los intereses no suben, cosa que no es verdad, que es un supuesto heroico, digamos, porque los intereses están subiendo ya…
-No, en nuestro caso es al contrario. Una parte de esta deuda fue contraída cuando la empresa estaba saliendo de Chapter 11 y donde su rating era 1. Inclusive una buena parte del bono [se emitió] antes que fuéramos a la bolsa y fue carísimo. Hoy estamos financiando aviones y contrayendo deudas de 30% a 40% más baratas. Hoy financio aviones abajo del 3%.
-El análisis que hicimos básicamente muestra que si a Avianca sigue yéndole bien, pero solo generando y pagando intereses, y al volumen que pagan hoy día van a demorar 30 o 40 años en pagar la deuda, lo cual es inviable.
-Primero, estamos pagando la deuda. En segundo lugar, esa deuda tendrá que ser refinanciada a un valor más barato ahora y tenemos condición de conseguirlo y pagar una parte. Este año tenemos un resultado líquido neto de US$ 96 millones.
-Pero tampoco pueden ingresar todo eso…
-Vamos a entregar (a nuestros inversionistas) veintitantos por ciento de dividendos, como siempre lo hemos hecho, porque nosotros apostamos en nuestro inversionista.
-¿Cuánta plata entonces de los US$ 96 millones destinarán a amortización de deuda?
-El enfoque en la industria de la aviación es que es intensiva en capital y mucho. No es saludable para una compañía aérea no tener deudas.
-En eso estamos de acuerdo, pero tampoco es saludable tener el nivel de deuda que ustedes tienen, que les exprime toda la caja.
-Mira lo que tenemos en caja. Cerramos con US$ 500 millones en 2017.
-Pero también tienen en pasivos corrientes US$ 600 millones más que en activos corrientes. O sea que tampoco tienen una caja.
-Pero depende cómo la vas a jugar y qué estás haciendo ahora.
-No queremos convertir esto en un foro de lo que nosotros pensamos y ustedes piensan. Lo que queremos es que den respuestas. La pregunta es la siguiente: si uno mira los estados financieros, diría: “Entonces el señor Efromovich necesita vender esta aerolínea”, porque si vamos a abonar solamente US$ 30 millones por año, esos casi US$ 4.000 millones no se pagan nunca. Ahora, su respuesta iba encaminada: “Voy a renegociar el crédito, voy a bajar las tasas”…
-Se están equivocando en una cosa básica. Esos casi US$ 4.000 millones envuelven aumento de flota, y no solo cambios de aviones. Eso significa aumento de revenue y eso a su vez significa que a fin de año, en vez de sobrar 100, van a sobrar 300. Hoy solo nuestra empresa de viajero frecuente [LifeMiles] vale lo que vale la aerolínea. Y es totalmente líquida y no hay casi gastos. Si queremos hoy vender 30% de esa empresa, pagamos la deuda de hoy de corto plazo.
-Su respuesta es: nosotros tenemos activos como por ejemplo el que acaba de mencionar, que nos permitirían de alguna manera liquidar una parte…
-Si es que quisiéramos. Pero nosotros entendemos que si tú analizas el business plan de la compañía, obviamente a largo plazo, se consigue pagar la deuda creciendo. O sea, proyecto que la compañía facture, en vez de US$ 4.000 millones, unos US$ 8.000 o US$ 10.000 millones en cinco a seis años, y ahí sobrarán no 100, sino 300 o 400.
-Si uno mira el balance de Latam y Copa, el de Copa es el mejor, es una maravilla.
-Es una maravilla.
-Pero el de ustedes es bastante más malo que el de Latam, porque estamos comparando peras con peras. O sea, Latam también es una línea aérea, y por el bono que emitió Latam en un momento dado nadie dio un peso… ¿Ustedes han emitido bonos últimamente?
-No.
-¿Y tienen planes de emitir bonos?
-Tenemos planes de hacer varias cosas, entre ellas bonos, pero no sabemos aún.
-Hace unos meses hubo rumores de que usted estaba tocando puertas para vender Avianca. (A fines de 2016, el New York Times publicó que Delta, United y Copa estaban interesadas en Avianca). ¿Fue cierto?
-Yo no golpeé puertas. Hicieron ofertas. Inclusive ofertas muy buenas. Pero Avianca no está a la venta. No quiero venderla.
-¿En cuánto valoriza Avianca?
-Puedes ofrecerme lo que quieras, pero no la quiero vender.
-Correcto, ¿pero, cuánto vale a su juicio?
-Para mí, cuatro veces lo que el mercado está diciendo.
-¿Y en cuánto la valoriza el mercado?
-En US$ 1.100 millones. Pero para mí vale US$ 5.000 millones.
-Es difícil ganar dinero en la aeronavegación comercial… Hay negocios más rentables.
-Así, es, [pero estoy aquí] porque estoy loco.
-Se hablan de muy buenas perspectivas para el negocio los próximos años. Pero las low cost están crecieron en la región…
-Para mí ese «fantasma» de las low cost no existe. Es un modelo de alta densidad de aviones. Entonces, el tipo les pone 20% más sillas y en los mercados que los consigue llenar él puede cobrar 20% más barato. Pero, miren ustedes -y ahí viene la diferencia-, nos hicieron un gran favor a las legacy [aerolíneas tradicionales]. Les explico. Las low cost entran aquí nuevitas con aviones nuevos y dinero fresco. Pasa la luna de miel y cuando tienen que hacer mantenimiento de aviones y cubrir otros costos, se dan cuenta de que la vida real es otra. Entonces, al final del día, [la estructura de costos de] las low cost se acercan a las legacy, pues el costo del avión, el piloto y el combustible son lo mismo, pero con pequeñas diferencias. Y en el caso de las legacy, justamente por esa presión que genera la llegada de las low cost, se ponen más eficientes y sus costos y precios bajan. ¿Qué va a pasar? Pienso que habrá clientes para los dos. Siempre habrá alguien que va a pagar US$ 100 para viajar parado y gente que no quiere volar en posición fetal y va a pagar US$ 150 para ir sentado y comer un sándwich… Además, tengo dudas de que las low cost funcionen en algunos mercados.
